Norbert Reithofer: „Meine Familie war immer ein Ausgleich für mich.“

Wie wird aus einem Maschinenbaustudenten mit FH-Abschluss einer der bedeutendsten und angesehensten Manager Deutschlands? Alumnus Norbert Reithofer stieg direkt nach seiner Promotion an der TUM auf einem Leitungsposten bei BMW ein und lernte Führen quasi „on the job“. Als Vorstandsvorsitzender überstand er die Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise und setzte sich für mehr Nachhaltigkeit bei dem weltweit operierenden Automobilhersteller ein. Heute hat er als Aufsichtsratsvorsitzender noch immer starke Visionen für den Konzern und die Mobilität der Zukunft. Der Manager über seine Ausbildung an der TUM, seine Karriere bei einem der wichtigsten Automobilhersteller der Welt und den Umgang mit großer Verantwortung.

Herr Dr. Reithofer, wie wird man eigentlich Vorstandsvorsitzender?

Vorstandsvorsitzender wird man nicht einfach, dazu wird man berufen. Wie meinen Sie das? Der Aufsichtsrat entscheidet darüber, wer als Vorstandsvorsitzender bestellt werden soll. Der Posten wird einem angeboten. Dann kann man zu- oder absagen.

Haben Sie 2009 daran gedacht, Nein zu sagen?

Das kam mir nicht in den Sinn. Zu diesem Zeitpunkt hatte ich schon 19 Jahre erfolgreich für BMW gearbeitet, auf drei verschiedenen Kontinenten. Ohne diese Erfahrung wäre mir der Vorstandsposten gar nicht angeboten worden.

Als Sie 1978 mit ihrem Diplom-Ingenieur aus der Fachhochschule München spaziert sind, hätten Sie wahrscheinlich nicht daran gedacht, dass Sie einmal ganz oben ankommen. Warum sind Sie zu diesem Zeitpunkt nicht direkt in den Beruf eingestiegen, sondern haben ein weiteres Diplomstudium an der TUM angeschlossen?

Ich war 22 Jahre alt, also relativ jung für den Berufseinstieg. Wir haben außerdem zu viert studiert, drei Studienkollegen von mir und ich, und haben gemeinsam entschieden, dass wir an die TUM gehen. Sie war für uns ein strahlendes Vorbild. Und das sage ich nicht nur, weil wir heute ein Interview mit dem Alumni- Magazin machen. Die TUM stand für gute wissenschaftliche Ausbildung und ganz starke theoretische Grundlagen. Wir haben uns ausgerechnet, dass wir am Ende des Studiums vielleicht 26 oder 27 Jahre alt sind, und es erschien uns in Ordnung, erst dann mit dem Arbeiten anzufangen.

Sie haben sich an der TUM auf Fertigungstechnik und Betriebswissenschaften spezialisiert.

Das Hauptinstitut, das hinter diesem Schwerpunkt stand, war das Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebswissenschaften, das renommierte iwb. Das iwb hatte eine Stelle ausgeschrieben als Hilfsassistent. Professor des Instituts war übrigens Joachim Milberg, der später dann Vorstandsvorsitzender von BMW wurde. Auf diese Weise kam ich schon als Student ans iwb und habe bis zu meinem Diplom dort als Hilfsassistent gearbeitet.

Nach dem Diplom sind Sie als Wissenschaftlicher Assistent am iwb geblieben und haben an Ihrer Promotion gearbeitet.

Ja, es ging dabei um die Zuverlässigkeit von komplexen Fertigungsanlagen. Das Hochinteressante am iwb war, dass wir wirklich viele Kollegen mit sehr unterschiedlichen Fähigkeiten waren. Einer meiner Kollegen konnte zum Beispiel hervorragend Prozessrechner programmieren. Dann habe ich andere Kollegen gehabt, die haben sich mit der erstmaligen Koppelung von CAD- (computer-aided design) an CAM-Systeme (computeraided manufacturing) beschäftigt. So haben viele von uns gelernt, die Werkzeugmaschinen selbst zu programmieren. Und wir haben nebenher, neben unseren Forschungsaufträgen, Industrieprojekte bearbeitet, wo wir zusätzlich einiges an Erfahrung gesammelt haben. Das war ein Vorteil, als ich zu BMW kam. Meine erste Stelle war in der Instandhaltung, und die Leute haben baff gestaunt, als ich an eine „Max-Müller“-Maschine gegangen bin, meine Finger darüber gleiten ließ, und die Maschine hat das gemacht, was ich wollte.

Kam über die Industrieprojekte am iwb auch die Verbindung mit BMW zustande?

Wir haben in unterschiedlichen Unternehmen intensiv Daten erhoben, weil es uns ja darum ging zu ermitteln, wie häufig komplexe Anlagen ausfallen und was die Gründe dafür sind. Im Zuge dessen habe ich während meiner Promotion einen BMW-Bereichsleiter kennengelernt. Er sagte eines Tages zu mir: „Wenn Sie irgendwann einen Job haben wollen, dann rufen Sie mich an.“ Tatsächlich hat er sich als erster wieder gemeldet und meinte, er würde mich auch ohne Promotion nehmen, quasi sofort und direkt als Diplom-Ingenieur.

Haben Sie das Angebot angenommen?

Es waren erfreulicherweise nur noch sechs Monate bis zur Abgabe meiner Promotion. Mein Promotionsthema war derart aktuell, dass ich frisch von der Universität direkt die Leitung einer Abteilung übernehmen durfte. Das war die Abteilung Instandhaltungsplanung, dort ging es wieder um Nutzungssicherung. Insofern hat mich mein Wissen von der TUM lange begleitet.

Sie haben also bereits in Ihrem ersten Job sehr viel Verantwortung getragen. Waren Sie darauf vorbereitet?

Keiner von uns hatte Führungserfahrung. Das mussten wir zuerst lernen. Mein einziger Vorteil war: Ich kam von der Universität mit dem neuesten Wissen. Aber ich musste mich zunächst durchsetzen und Führen lernen. BMW hatte schon damals ein sehr gutes Führungstraining. Dort haben wir gelernt, welche verschiedenen Rollen man einnehmen muss, um eine gute Führungskraft zu sein. Man muss Fachmann und Spielmacher zugleich sein.

Und das hat Ihnen geholfen?

Es hat den Einstieg erleichtert, aber es kam noch etwas Entscheidendes hinzu: Zwei Jahre später, also noch relativ promotionsnah, habe ich die Leitung der Abteilung für Steuerungstechnik und Prozessdatenverarbeitung übernommen. Ich habe meinem damaligen Chef gesagt, dass ich nichts von Datenverarbeitung verstehen würde, sondern Maschinenbauer sei. Er blieb ganz ruhig und meinte zu mir: „Ja, Herr Reithofer, dann kommen Sie ab jetzt nur noch mit Führung weiter. Sie verstehen vielleicht nichts von dem Thema, aber Sie haben hochqualifizierte Leute.“ In meiner Abteilung waren ausgezeichnete Diplom-Informatiker und Elektroingenieure, und ich durfte mich von nun an auf die Fachexpertise dieser Menschen verlassen. Das hat wunderbar funktioniert. Und so habe ich Führen gelernt.

Haben Sie jemals darüber nachgedacht, nach der Promotion an der Uni zu bleiben?

Nein, nicht nach der Promotion. Es gab vielleicht ein oder zwei Momente in meinem Leben, wo ich durchaus mit dem Gedanken gespielt habe, Professor zu werden. Aber direkt nach der Promotion nicht. Ich war einer der wenigen Promovierten, die zu BMW kamen und in einem Produktionswerk begonnen haben. Fast alle anderen sind im Forschungs- und Innovationszentrum eingestiegen. Ich bin oft gefragt worden, warum ich mich für die Produktion entschieden habe, obwohl ich dreieinhalb Jahre wissenschaftlich gearbeitet hätte. Aber ich habe das immer als richtig empfunden.

Warum?

Wenn man ein Unternehmen kennenlernen will, dann gelingt das am Besten in der Produktion. Dort kommt man relativ schnell an den Punkt, an dem man viele Menschen führen darf. Im Jahr 1991, da war ich gerade 35 Jahre alt, habe ich die Hauptabteilung Karosserierohbau mit 2.300 Leuten geleitet. Da merkte man: „Ok, der kann anscheinend viele Menschen führen.“ Und plötzlich kommt der Vorstandsvorsitzende zu einem und meint: „Ich habe festgestellt, Sie können das. Wir schicken Sie jetzt nach Südafrika.“ So kommt das dann. Nicht geplant, wie viele glauben.

Sie haben zwei internationale Werke geführt. Sie waren Technischer Direktor bei BMW Südafrika und Präsident der BMW Manufacturing Corporation in den Vereinigten Staaten.

Südafrika hat mich sehr geprägt. Es war das erste Mal, dass ich richtig herauskam aus Deutschland. Ich bin in Penzberg geboren und aufgewachsen, habe in München studiert, und plötzlich war ich viele tausend Kilometer weg. Wenn Sie so weit weg sind, müssen Sie zwangsläufig Entscheidungen selbst treffen. Sie können nicht andauernd in Deutschland anrufen und um Rat fragen. Sonst denken Ihre Vorgesetzten vielleicht noch, sie hätten den Falschen runtergeschickt.

Was waren das für Entscheidungen?

Ich ging 1994 nach Südafrika. Das war das Jahr, in dem Nelson Mandela Präsident wurde und Südafrika sich politisch öffnete. BMW wollte aus Südafrika Autos nach Australien, Neuseeland, Japan und in die USA exportieren. Meine Aufgabe als Technischer Direktor war es, das Werk auf diesen Export vorzubereiten. Vorher wurden die Autos nur für den lokalen Markt produziert, und plötzlich sollte hier ein exportorientiertes Werk entstehen. Die Fabrik musste massiv umgebaut und in die Moderne geführt werden. Das Projekt ist uns gut gelungen.

Gab es etwas oder jemanden, der Sie auf diesem Weg bestärkt hat?

Ich war immer ein ziemlich sturer Mensch, das sollten Sie wissen. Und wahrscheinlich hat mir die Sturheit häufig geholfen, mich durchzusetzen. Hinzu kam, dass wir alle begeistert waren von Nelson Mandela, er war ein riesengroßes Vorbild für uns. Wir haben den Mut dieses Mannes bewundert und wollten etwas dazu beitragen, damit sich das Land in eine vernünftige Richtung entwickelt. Als Arbeitgeber war BMW auch ein Vorbild in Südafrika.

Von Südafrika sind Sie direkt in die USA umgezogen. Haben Sie Ihre Familie überall hin mitgenommen?

Ja, meine Tochter wurde sogar in Südafrika geboren. Meine Frau und ich haben gemeinsam sehr rational die Entscheidung getroffen, diese Chance, ins Ausland zu gehen, wahrzunehmen. Für unsere eigene Betriebswirtschaft war das am sinnvollsten. Auch, wenn das hieß, dass meine Frau leider nicht arbeiten konnte, da sie keine Arbeitsgenehmigung hatte.

2000 sind Sie zurück nach München gekommen und wurden Produktionsvorstand bei BMW, ab 2006 waren Sie als Vorstandsvorsitzender aktiv. Zwei Jahre später war das Jahr der globalen Weltwirtschaftskrise, die der Automobilindustrie hart zugesetzt hat. Wie war das für Sie?

Keiner von uns hatte das jemals erlebt. Wir mussten uns völlig neu auf die Situation einstellen, dass innerhalb von drei Monaten unsere Gewinne weg waren. Und das blieb dann zwei Jahre so. Stellen Sie sich vor, Sie sind noch nie mit so einer Situation konfrontiert gewesen und müssen dann auf die Betriebsversammlung zum Beispiel nach Dingolfing. 6.000 Leute gucken einen an und erwarten einen Plan. Drei Monate später gehen Sie auf die Hauptversammlung. Da sitzen Ihre Aktionäre und die gucken Sie genauso an und fragen sich: „Bringt der das Unternehmen da durch?“

Wie sind Sie privat mit der Situation umgegangen?

Ganz ehrlich: In so einer Situation wie 2008 / 2009, auch 2010, da leben Sie fast ausschließlich für das Unternehmen. Da existieren Sie fast nicht mehr als Privatperson.

Gibt es trotzdem etwas, das ihnen als Ausgleich geholfen hat?

Ich bin begeisterter Skifahrer, ich gehe im Sommer gerne in die Berge. Meditation ist ein Steckenpferd von mir. Und meine Familie war immer ein Ausgleich für mich. Ich habe, Gott sei Dank, eine Frau, die das immer verstanden hat.

Seit über 30 Jahren arbeiten Sie jetzt für BMW: Wie sehr ist Ihnen das Unternehmen mittlerweile ans Herz gewachsen?

BMW hat mir eine beispiellose Karriere ermöglicht, ich habe wahnsinnig viel gelernt. Aber als Vorstand wie als Aufsichtsrat muss man in der Lage sein, immer strategisch auf das Unternehmen zu blicken, nicht emotional.

Wie meinen Sie das?

Ich darf mich nicht durch jetzige Markterfolge beeinflussen lassen, sondern muss eine Strategie entwickeln, die das Unternehmen durch die Zukunft trägt. Ein Beispiel: 1974 baute der junge Kodak-Ingenieur Steve Sasson die erste digitale Kamera der Welt. Doch die Kamera wurde nicht in die Produktion gebracht, denn Kodak wollte lieber noch mehrere Jahre seinen hochwertigen Kodak-Film verkaufen. Das Ende kennen wir alle. 2012 musste der Konzern Insolvenz anmelden.

Und was hat das jetzt mit Autos zu tun?

2007 habe ich als Vorstandsvorsitzender einen Strategieprozess angestoßen. Ich wollte, dass wir uns fragen, wie sich die Landschaft für einen Automobilhersteller in der Zukunft verändern wird. 70 bis 80 Prozent aller Menschen werden in Ballungszentren leben, in den Großräumen von London, Paris und New York oder in den asiatischen Mega-Cities. Die Durchschnittsgeschwindigkeit, mit der man auf den Straßen unterwegs sein wird, wird bei zirka 15 Kilometern pro Stunde liegen.

Heute ist BMW bekannt dafür, dynamische, sportliche Limousinen zu bauen.

Und in diesem Marktsegment stehen wir an der Spitze. Aber der Blick in die Zukunft hat uns gezeigt, dass es sinnvoll ist, in die Entwicklung von Elektroautos zu investieren. Es bringt nichts, nur aus Prinzip engstirnig an den alten Erfolgen festzuhalten. Also haben wir unser Elektromobilitätsprojekt gestartet und die Fahrzeuge „i3“ und „i8“ entwickelt. Die Entscheidung dafür fiel weit 20 vor jeglicher öffentlicher Diskussion um Elektrofahrzeuge – getrieben von besagtem Strategieprozess.

Baut BMW also bald keine Autos mit Verbrennungsmotoren mehr?

Nein, so funktioniert das nicht. Wenn Sie ein Unternehmen auf eine neue Technologie umstellen wollen – ich nenne jetzt die Schlagworte Elektrifizierung, Vernetzung, Digitalisierung – dann kostet das Unmengen Geld. Und dieses Geld muss zuerst erwirtschaftet werden. Das heißt, wenn wir uns heute Ziele setzen, wie wir die Entwicklung des Elektroautos bis 2025 oder 2030 vorangetrieben haben wollen, dann müssen wir bis dahin noch Dieselfahrzeuge und Fahrzeuge mit Ottomotoren bauen, um dort überhaupt anzukommen. Ich bin an der TUM zu vernünftig und rational ausgebildet worden, als dass ich über diesen Punkt einfach hinwegsehen könnte.

Sie sind ein sehr strategisch und betriebswirtschaftlich denkender Mensch.

Ja, das muss ich sein. Während meines Studiums an der TUM hatten wir eine Veranstaltung, die hieß „Management für Ingenieure“. Derjenige, der sie gehalten hat, war ein externer Lehrbeauftragter. Er war Vorstandsvorsitzender eines mittelständischen Unternehmens. Er hat uns einen enorm wichtigen Satz gesagt, der mich heute noch begleitet: „Je größer Unternehmen werden, desto breiter müssen Sie auf die Stakeholder gucken.“

Was bedeutet das?

Stakeholder sind alle, die ein Interesse am Unternehmen haben, also der Staat, an den das Unternehmen Steuern zahlt, die Mitarbeiter, die für das Unternehmen arbeiten, und natürlich die Kunden. Wenn man sich grob fahrlässig gegenüber einem der Stakeholder verhält, dann kann das massive Auswirkungen auf den Gewinn der Betriebswirtschaft haben.

Das heißt, Sie haben schon an der TUM betriebswirtschaftlich denken gelernt?

Ja und ich gucke heute noch ab und zu etwas in den Unterlagen nach.

Wirklich? Die existieren noch?

Ja, die sind total mit Textmarker angestrichen (lacht). Das war wirklich eine sehr gute Vorlesung. Ich persönlich habe der TUM viel zu verdanken und allen Studierenden sage ich: „Ihr habt die richtige Wahl getroffen. Macht was draus.“

Dr. Norbert Reithofer

Diplom Maschinenwesen 1984, Promotion 1987

Norbert Reithofer ist in Penzberg in Oberbayern aufgewachsen. Nach dem Fachabitur folgte das Studium des Allgemeinen Maschinenbaus an der Fachhochschule München, danach studierte er Maschinenwesen mit Spezialisierung auf Fertigungstechnik und Betriebswissenschaften an der TUM. Bis 1987 war er Wissenschaftlicher Assistent am renommierten Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebswissenschaften (iwb) an der TUM, wo er auch seine Promotion ablegte. Danach stieg Norbert Reithofer als Leiter der Instandhaltungsplanung bei BMW ein und übernahm sofort Führungsverantwortung. Nach weiteren verantwortlichen Positionen am Standort München kam er 1994 als Technischer Direktor in das BMW-Werk in Südafrika, das er konzeptuell völlig neu aufstellte. Von 1997 bis 2000 war Norbert Reithofer Präsident der BMW Manufacturing Corporation in South Carolina in den Vereinigten Staaten. Im Jahr 2000 kehrte der TUM Alumnus als Vorstand für Produktion nach München zurück und wurde 2006 zum Vorstandsvorsitzenden der BMW AG berufen. Seit Mai 2015 hält er als Aufsichtsratsvorsitzender sein wachsames Auge über den Konzern, der seit über 30 Jahren seine berufliche Heimat ist. Norbert Reithofer ist Träger des Bayerischen Verdienstordens und war von 2007 bis 2015 Mitglied im Hochschulrat der TUM. Er ist verheiratet und hat eine erwachsene Tochter.


Dieser Artikel ist erschienen in KontakTUM 1/2019:

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